Kaip įvertinti kultūrų pritaikymą tarp organizacijų
Maža įmonė gali pasiekti tašką, kuriame ji ketina įsigyti ar sujungti savo veiklą su kita organizacija, arba sudaryti ilgalaikį verslo susitarimą gaminti produktą ar paslaugą. Prieš derindamos jėgas, įmonės turi būti tikros, kad abiejų organizacijų kultūrų akys, suderinamos prioritetai, praktika ir valdymo stiliai. Blogas kultūrinis pritaikymas gali sukelti konfliktus, sumažinti našumą ir galiausiai pakenkti verslo bendradarbiavimui.
Matavimo derinimas
Net jei dvi įmonės veikia toje pačioje pramonės šakoje, jų vadovai turi įvertinti, ar kultūra bus suderinama susijungusioje situacijoje. Rašymas „Bloomberg Businessweek“, konsultantai „Tom Herd“ ir „Yaarit Silverstone“ pažymi, kad šis kultūrinis vertinimas turi vykti deramo patikrinimo etape, kai organizacijos nustato susijungimo keliamą riziką; kuriant integracijos planą, prieš tai uždarant; sandorio pabaigoje, kai diegiama nauja vadovavimo komanda; ir po uždarymo, kai vadovybė nustato ir sprendžia nenumatytus iššūkius.
Klausimas darbuotojams
Vertinimo priemonės, tokios kaip darbuotojų ir vadovų apklausos, gali padėti iš anksto nustatyti, ar susijungimas yra prasmingas. Apklausose gali būti nagrinėjamos įmonių kultūrinės ypatybės, pvz., Komandinis darbas, įvairovė, dėmesio skirimas finansiniams rezultatams, darbuotojų pasitikėjimas vadovais ir kitais darbuotojais ir tai, ar darbuotojai yra valdomi labai mažai, ar savarankiškai priimti sprendimus. Pavyzdžiui, bendrovė, kuri pirmiausia remiasi aukščiausio lygio vadovų centralizuotu sprendimų priėmimu, gali būti bloga, nes tai yra organizacija, kuri pabrėžia darbuotojų savarankišką mąstymą, suteikdama laisvę veikti greitai, priklausomai nuo situacijos.
Sprendimų supaprastinimas
Konsultavimo įmonė „Deloitte“ atkreipia dėmesį į 2005 m. Tyrimą, kuriame nustatyta, kad kultūra yra 30 proc. Nepavykusių verslo integracijų priežastis. Kultūrų sutrumpinimas dažnai gali neleisti greitai priimti sprendimų, o galiausiai abi bendrovės negali veiksmingai veikti kartu. „McKinsey & Co.“ 2010 m. Ataskaitoje minimas dviejų susijungiančių farmacijos įmonių pavyzdys, kurios savo integracijos planavimo metu atrado reikšmingus jų vadovavimo stilių poveikio sprendimus. Reaguodama į tai, kad bendra bendrovė rašė konkrečias sprendimų priėmimo teises ir taisykles į savo aukšto lygio veiklos procesus ir pabrėžė pokyčius bendrovės komitetuose kaip platesnių kultūrinių pokyčių ženklą.
Bad Fit poveikis
Remiantis 2003 m. „Harvard Business Review“ straipsniu, kurį nurodė Herd ir Silverstone, mokslininkai nustatė, kad vadovų, kurių įmonės dalyvavo susijungimuose, apyvartos rodikliai buvo dvigubai didesni nei įmonių, kurios niekada nebuvo susijungusios, lyderių. Ši tendencija tęsėsi iki devynerių metų po susijungimo pabaigos. Rūpestingo kruopštaus patikrinimo stoka prieš darbuotojus gali sukelti darbuotojų neapibrėžtumą dėl jų darbo vietų, o tai savo ruožtu gali sumažinti našumą. „Deloitte“ pažymi, kad geriausių talentų praradimas gali pakenkti vertei, kuri iš pradžių buvo numatyta susijungimo ar bendradarbiavimo metu, nusausinant intelektinį kapitalą ir nustumiant vertingus ryšius rinkoje.